Sinds eind mei mag ik bijdragen aan de kanteling van SKVR, een grote culturele organisatie in Rotterdam, van top-down naar een meer bottom-up gestuurde organisatie die vanuit co-creatie met makers en partners wil bijdragen aan impactvolle cultuurbeoefening in de stad. Dit is een initiatief van directeur Claudia Doesburg, sinds najaar 2019 aan het roer van SKVR, die hiermee de kunstprofessional in ‘the lead’ wil brengen. Om deze kanteling mogelijk te maken is een aantal nieuwe besturingsprincipes vastgesteld, dit zijn sleutels of richtingen voor de manier waarop met elkaar wordt samengewerkt. De besturingsprincipes gaan o.a. over het werken vanuit de bedoeling, het bevorderen van inclusie en diversiteit, innovatie en eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij (alle) medewerkers. De Art of Hosting is een visie en werkwijze die de beweging naar participatief werken en co-creatie mogelijk maakt via een ervaringsgerichte aanpak. Oftewel door zelf te ervaren en oefenen ga je de werkwijze belichamen en wordt het een nieuwe praktijk. Vanuit mijn rol als steward en trainer van de Art of Hosting in Nederland en mijn werk als MOROSOPH, ben ik gevraagd om SKVR te begeleiden bij de transitie: hoe doe je dit nu?

Experimenteren

Een van de manieren waarop SKVR deze transitie wil realiseren is door teams te laten experimenteren met nieuwe werkwijzen vanuit een of meerdere van deze besturingsprincipes. Hiervoor is een aantal experimenten in het leven geroepen. Medewerkers konden zelf kiezen aan welke experimenten ze wilden bijdragen. Als coach van de experimenten ondersteun ik hen in hun zoektocht en begeleid ik het experimenteer- en ontwikkelproces op een participatieve manier. De teams ervaren en oefenen met een andere manier van met elkaar in gesprek gaan en samenwerken en ontwikkelen gaandeweg de benodigde vaardigheden en kwaliteiten om de nieuwe organisatie vorm te geven.

De teams werden aanvankelijk volledig vrijgelaten in wat ze wilden doen, mits ze konden aantonen dat ze hiermee iets gaan uitproberen dat kan bijdragen aan de gewenste kanteling en bedoeling van de organisatie. Al snel kwam de roep om kaders, duidelijkheid en deadlines. Maar dat moesten ze nu juist zelf gaan bepalen. Alles zelf doen bleek nog niet zo makkelijk. Vrijheid betekent geen vrijblijvendheid en gaat niet zonder verantwoordelijkheid. Ook dat hebben de teams aan den lijve ondervonden: als er niemand verantwoordelijkheid neemt gebeurt er ook niets.

Samenwerken vanuit de bedoeling

Een organisatie die al jaren op een bepaalde manier werkt en wordt aangestuurd ontwikkelt allerlei gewoontes en gebruiken vanuit dat wat er werkt en ‘beloond’ wordt. In een klassieke top-down gestuurde organisatie is het werk opgeknipt in kleine delen en richten managers zich op het verhogen van efficiëntie, opschroeven van de productiviteit en controleren van medewerkers. Onbewust wordt een manier van werken deel van ieder die er werkt. Dus ook degene die dit niet fijn vindt en ervan overtuigd is dat het anders moet vertoont gedrag dat dit systeem in stand houdt. Zo kunnen er verwachtingen van elkaar leven die mogelijk nooit getoetst zijn; “hier zou HR toch een rol in moeten spelen, waarom pakken zij dat niet op!” Of er zijn vooroordelen over de rol/bijdrage van een bepaalde functie of afdeling; “zij van de administratie staan nooit open voor iets nieuws …”. Dit kan ertoe leiden dat taken ‘over de schutting’ worden gegooid  of verantwoordelijkheden worden afgeschoven. Er ontstaat onderlinge concurrentie, terwijl je juist wilt dat mensen en afdelingen samen optrekken om het beste resultaat voor de klant te bereiken. Door uitsluitend te sturen op resultaten van (deel)taken gaan medewerkers deze belangrijker vinden dan bijvoorbeeld hoe deze gerealiseerd worden en wat dit oplevert voor de klant. De impliciete boodschap hiervan is: besteed vooral geen tijd aan de samenwerking en manier waarop resultaten behaald worden. Oftewel, dat is ‘zonde van de tijd’, in plaats van een waardevolle investering en zinvolle bijdrage aan de bedoeling van de organisatie. Als je dit wilt doorbreken is het noodzakelijk om een ander verhaal te vertellen en nieuwe gewoontes en rituelen met elkaar te creëren. Het ‘oude’ moet eerst bewust gemaakt worden voordat je het kunt loslaten. Ruimte voor vernieuwing ontstaat in het steeds opnieuw vertellen van het verhaal van de bedoeling en het zichtbaar maken van voorbeelden hiervan. De oude gewoontes en patronen zijn zo hardnekkig juist omdat ze grotendeels onbewust zijn en lange tijd lonend waren. Dit bespreekbaar maken is een cruciale stap in de transitie.

Spanningen zien en aangaan

In de experimenten is het de bedoeling om uit te proberen hoe op een andere manier samen te werken, vanuit co-creatie en partnerschap, zowel binnen als buiten de organisatie. De deelnemers aan de experimenten ervaren ineens heel duidelijk welke spanningen dit oproept met de huidige werkwijze in de staande organisatie en hoeveel chaos dit oplevert. Hoe neem je iedereen mee zonder eindeloos te blijven hangen in overleggen? Hoe ga je om met zoveel onzekerheden tegelijkertijd? Hoe kom je tot echte gezamenlijkheid? Een aantal spanningen dat al snel voelbaar werd:

• Top down sturing versus bottom-up samenwerken
• Orde (duidelijkheid) versus chaos (onduidelijkheid)
• Controle versus autonomie
• Taakgericht werken versus samenwerken vanuit de bedoeling
• Denken (beleid) versus doen (praktijk)
• Individueel belang versus collectief belang

Deze spanningen zien en benoemen is de eerste belangrijke stap in de kanteling. Vervolgens ga je er over in gesprek met elkaar. Waar zitten we op deze spanningslijn en is die spanning gezond, of te groot of te klein? Een gezonde spanning zorgt voor beweging, een te grote spanning leidt tot afwijzen of afhaken en met een te kleine spanning gebeurt er niets. Met elkaar praten was in de top-down gestuurde organisatie vaak een eindeloos uitspelen van (deel)belangen en ‘kostte‘ iedereen veel tijd en vaak ook frustratie of irritatie. In de nieuwe organisatie is de dialoog met elkaar het belangrijkste primaire proces om tot gezamenlijkheid te komen over wat je waarom en hoe met elkaar doet. Dit is een investering in de nieuwe werkwijze, het ‘kost’ niet iets maar draagt bij aan waar je meer van wilt. Uiteraard stelt dat wel eisen aan de kwaliteit van de dialoog; het vraagt een andere manier van met elkaar in gesprek zijn, vanuit gelijkwaardigheid, openheid en vertrouwen. Met werkvormen en vragen die openen voor wat je nog niet kent en begrijpt. Daarvoor is voldoende veiligheid nodig en een context en gespreksvorm die uitnodigt om meer van jezelf te laten zien. Dat is precies de kunst van het hosten van een betekenisvol gesprek.

Vanaf dit najaar bied ik in samenwerking met Spot the Yellow, de plek waar binnen SKVR het leren over co-creatie en participatie wordt samengebracht en toegepast, diverse workshops aan waarin medewerkers leren en ervaren hoe je een betekenisvol gesprek host. Dit gaat bijvoorbeeld over het stellen van vragen die openen voor wat je nog niet weet, wanneer je welke werkvormen kunt gebruiken en hoe je de opbrengsten gezamenlijk maakt en zorgt dat er betekenisvolle actie kan ontstaan. Dit bevordert en versterkt de veranderkracht en ontwikkeling van de organisatie.

Elke crisis heeft de zaadjes voor verandering in zich. Deze zien en kunnen benutten vraagt boven je zelf (eigenbelang) uit te stijgen en te verbinden met die dieper liggende waarden die mensen met elkaar delen. Het onzichtbare deel van wie wij zijn. Onze MOROSOPH. Zo wordt onze verbeeldingskracht aangesproken en de potentie van vernieuwing. Dat is precies de spirit van cultuur en wat cultuur de maatschappij te bieden heeft. Het is dan ook mooi om te zien hoe SKVR de durf toont om zichzelf opnieuw uit te vinden. Door in beweging te komen en de energie van improvisatie, potentie en verbinding ruimte te geven. SKVR is daarmee echt een plek om je te laten zien en belichaamt haar eigen missie: Laat je zien!